Quien se fije en el panorama de conferencias, cursos de formación, y otras iniciativas relacionadas con la Innovación Abierta en el País Vasco, podría pensar que hay mucho entusiasmo al respecto. Incluso se podría creer que las partes implicadas no sólo ven la utilidad de la Innovación abierta, sino que abrazan y en su día a día implementan esta práctica. No obstante, la realidad es bien distinta, si analizamos los últimos datos de la Encuesta de Innovación de 2010 elaborada por la agencia vasca de estadística (Eustat).

La Innovación abierta promueve la colaboración con diferentes agentes externos (competidores, clientes, proveedores, instituciones públicas, universidades, consultores, etc.) para facilitar a la empresa la obtención del conocimiento necesario y hacer frente a las cambiantes necesidades del mercado mediante la introducción de nuevos productos y procesos.

Según los datos publicados por Eustat, está claro que las empresas vascas apuestan por la innovación y el desarrollo de productos, no obstante el porcentaje de las empresas vascas que han introducido un producto nuevo en el mercado durante este tiempo, dista mucho de la apuesta por la innovación que realizan las mismas- tan sólo el 8.9% de las empresas introducen un nuevo producto en el mercado. Estos datos contrastan con los relativos a empresas extranjeras, localizadas en suelo vasco, donde la ecuación es bien distinta- el 20.9% de las empresas lanza un nuevo producto en el mercado.

Esta brecha entre inversión y rendimiento innovador de las empresas vascas responde a una baja intensidad de cooperación entre las empresas-de un 29.7% frente al 42.9% de las empresas de propiedad extranjera- y a la falta de diversidad en los acuerdos de cooperación. Dicho en otras palabras, a la falta de innovación abierta. Con respecto a la diversidad de cooperación, no debemos olvidar que la innovación es resultado de la I+D, es decir, de la investigación “y del” desarrollo. Deben combinarse, pues, conocimiento científico procedente de los centros científicos y tecnológicos (investigación), con conocimiento aplicado o técnico procedentes de los agentes comerciales (desarrollo). Sin embargo, los datos de Eustat muestran que en el País Vasco pocas empresas vascas apuestan por este binomio.

Al hablar de innovación abierta, hablamos de diversidad en cooperación, no sólo entre instituciones y empresas localizadas en el País Vasco, sino entre agentes de mayor alcance geográfico. Ampliar el conocimiento de nuevos mercados en diferentes territorios, implica una mayor capacidad para absorber nuevas ideas. No obstante, en este punto también, las empresas vascas “pecan” de cooperar en exceso con actores de la CAPV.

Un modelo de innovación sostenible no se basa solamente en colaboraciones puntuales entre agentes que se encuentran en la proximidad geográfica o forman parte de la misma cadena de valor. Es necesario que las empresas superen arraigadas inercias, y entiendan que la innovación dista mucho de significar una simple modificación de un producto que ya existe. Para ello, es imprescindible una capacidad de búsqueda de conocimiento externo que permita innovar en su sentido más amplio: es decir, una cooperación intensa, diversa y geográficamente abierta. Es necesaria la concienciación y correcta absorción de las prácticas de innovación abierta con el fin de fomentar una estrategia de innovación competitiva. En este sentido, es especialmente relevante el papel de los intermediarios para transcender barreras geográficas, identificar socios adecuados, y superar fallos del mercado mediante la creación de herramientas de búsqueda de conocimiento. La conquista de nuevos mercados dependerá de la capacidad de la empresa de superar enfoques defensivos y conservadores a favor de formas más abiertas y diversas, y en esto, aún queda camino por recorrer.

Cuando se debaten asuntos de competitividad empresarial se alega muchas veces que para ser competitivo conviene tener una cierta dimensión. Múltiples estudios muestran que el tamaño de las organizaciones está positivamente relacionado con factores como la capacidad de innovación y el músculo financiero. A este rasgo empresarial también se atribuye la capacidad de las empresas para lidiar adversidades y tener los medios necesarios para llevar a cabo estrategias empresariales orientadas a la  internacionalización. Además, hay evidencias de que la apertura al exterior favorece al crecimiento de las empresas. Por lo tanto, los sectores donde un país muestra una mayor competitividad internacional debieran estar compuestos de empresas con un tamaño superior a la media del sector.

Tradicionalmente ha existido un intenso debate sobre el tamaño de la empresa vasca y las ventajas o inconvenientes derivadas de esta dimensión. Con objeto de resolver esta cuestión parece oportuno comprobar si las empresas vascas son efectivamente más pequeñas o no que sus homólogas sectoriales europeas y si el tamaño trae consigo ventajas de competitividad en el comercio internacional. En base a datos relativos al tamaño de las empresas ubicadas en el País Vasco y en diferentes países europeos para los años 2009 y 2010 segmentado por 33 sectores, se desprende que en 21 de ellos la CAPV tiene empresas de menor tamaño que los homólogos  extranjeros. Esto indica que la empresa vasca no juega con ventaja en lo que respecta a tamaño empresarial.

Para determinar la competitividad internacional de un sector, una medida típica es la de comparar la cuota que un país tiene en el comercio mundial con la cuota que el referido sector posee en dicho comercio. Consiguientemente, se considera que los sectores que superan la cuota media del país en el comercio mundial, gozan de competitividad internacional.

Si aplicamos esta medida a los datos del País Vasco, vemos que solo en tres sectores manufactureros las empresas vascas tienen un tamaño promedio más grande que sus homólogas extranjeras, y gozan, a la vez, de una cuota en el comercio global por encima de la cuota media de la economía vasca en el mismo. Se trata de actividades relacionadas con el sector del metal, la automoción/material de transporte y la energía. Por otro lado existen diecisiete sectores donde las empresas vascas tienen un tamaño menor que sus homólogas europeas y además una cuota en el comercio global en su sector por debajo de la media vasca en el mercado mundial. Estas cifras corroboran los argumentos expuestos anteriormente.

Por otra parte, hay cuatro sectores donde el tamaño promedio de las empresas vascas es relativamente pequeño y sin embargo tienen una cuota en el comercio mundial por encima de la media vasca. Se trata de actividades relacionadas con la coquería y el refino de petróleo, la industria farmacéutica, la del mueble, la gestión y reciclaje de residuos y la construcción. Asimismo hay nueve sectores con un tamaño superior al de sus homólogos sectoriales en otros países y una cuota sectorial por debajo de la cuota media vasca en el mercado mundial. En principio se podría apuntar que estos trece casos se desvían de lo dicho hasta ahora.

Sin embargo, aunque haya trece sectores que no confirman una correlación entre tamaño empresarial y competitividad internacional, para la gran mayoría de los sectores el (pequeño)  tamaño medio de sus empresas actúa como un indicador para la competitividad global. En base a los hallazgos expuestos aquí, no contar con la suficiente masa crítica entraña ciertos riesgos. En concreto: en una economía que tiende cada vez más a la globalización y a la homogenización del espacio económico, tener un tamaño menor al de los competidores puede dificultar la competitividad, y a largo plazo la sostenibilidad empresarial, en el exterior.

Para compensar el déficit de tamaño, parece oportuno apoyar procesos de cooperación entre empresas para lograr una mayor capacidad de maniobra transfronteriza. Por ejemplo vía asociaciones (temporales), alianzas y colaboraciones.

Artículo publicado en edición impresa del Empresa XXI el 15 de enero de 2013

A estas alturas, ya nadie duda de las bondades de una estrategia de colaboración. Entre sus virtudes sabemos que tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de las empresas, favorece el desarrollo de nuevos productos, permite a la empresa acceder a conocimiento que no puede producir en su interior, fomenta economías de aprendizaje…Sin embargo, no todas las estrategias de colaboración tienen el mismo impacto, y de acuerdo a su alcance podemos clasificarlas en dos tipos: estrategias colaborativas de exploración y estrategias colaborativas de explotación.

Las empresas que siguen la estrategia de explotación buscan refinar y extender las competencias actuales existentes en la empresa, mientras que la exploración está sustentada en aprender o adquirir nuevo conocimiento y por lo tanto fomentar la innovación con alto grado de novedad. (March, 1991). Así la estrategia de explotación se centra en acuerdos de colaboración con organizaciones cercanas, que gestionan conocimiento similar, y donde la absorción de recursos externos no supone un desafío importante. En periodos de recesión económica, este patrón suele dominar ya que la aversión al riesgo induce a las organizaciones a desarrollar estrategias con bajos niveles de incertidumbre que no pongan en riesgo su supervivencia. Sin embargo, depender en exceso de las competencias existentes reduce la capacidad de las empresas de absorber conocimiento nuevo, generando rigideces organizacionales, y limitando, con ello, sus posibilidades de innovación. (Leonard-Barton 1992).

En contraste, las empresas que siguen una estrategia de exploración regeneran su conocimiento y acceden a nuevas capacidades para desarrollar innovaciones más radicales (March, 1991; Gavetti y Levinthal, 2000; Nelson y Winter, 1982; Galunic y Rjordan, 1998; Fleming y Sorenson, 2001; Nerkar y Roberts, 2004; Miller, Fern, y Cardinal, 2007). Las estrategias de exploración suponen colaborar con un socio que se encuentra fuera de la esfera de conocimiento de la empresa, derribar rutinas ya institucionalizadas y activar nuevos sistemas de aprendizaje. Al añadir nuevas fuentes de conocimiento externo las empresas se benefician de una base más amplia y heterogénea de recursos de innovación, lo que conduce a la creación de nuevas combinaciones de conocimiento (Fleming 2001). La actualización de productos, derivada de las nuevas combinaciones de conocimiento, permite a la organización beneficiarse de nuevas oportunidades, diversificarse en nuevos mercados, y mantener su cartera de productos en ciclos de vida rentables. Estos efectos ayudan a la empresa a ganar flexibilidad y capacidad de adaptación para encarar entornos adversos, desenvolviéndose mejor de acuerdo a las imposiciones de velocidad, coste y complejidad tecnológica.

El caso Orkestra-Graphenea ilustra claramente los beneficios de las estrategias de colaboración de carácter exploratorio. Dicha colaboración se puso en marcha hace más de un año. Graphenea  empresa líder en la fabricación y suministro de grafeno dedicado a satisfacer necesidades industriales y de investigación se puso en contacto con Orkestra para proponer una colaboración orientada a publicar un artículo académico. Esta colaboración podría haber sido definida como “improbable”, o al menos “inusual”, al ser organizaciones de distinta naturaleza empresarial, proceder de campos científicos diferentes, y contar los investigadores con diferente bagaje académico. En concreto, mientras que Graphenea procede de una vertiente científica de base, Orkestra se orienta hacia una vertiente socio-científica. Esta diversidad de orígenes, y de campos de aplicación suponía un desafío a la hora de complementarse eficazmente y buscar sinergias entre la perspectiva científica y la económica. Sin embargo, desde la perspectiva de Orkestra la oportunidad de desarrollar capacidades de aprendizaje, derribar barreras de experiencia, y diversificarse  era un importante elemento motivador.

El resultado final de esta colaboración fue la publicación de un artículo en la prestigiosa revista  científica Proceedings of the IEEE*. El artículo, “Market Uptake Potential of Graphene as a Disruptive Material” analiza las potenciales aplicaciones del grafeno en el mercado, un material que por sus características podría revolucionar la tecnología del siglo XXI.

Así, mediante una estrategia de colaboración de carácter exploratorio, ambas organizaciones pudieron “posicionarse” en un “mercado” en el que ninguna había estado antes, en este caso, una revista como Proceedings of the IEEE. Esto no hubiera sido posible de manera aislada, o con una mera interacción puntual, fue condición necesaria una interacción continua entre ambas organizaciones durante ese periodo.

Por todo lo expuesto anteriormente, es necesario que las organizaciones tomen conciencia de la importancia de las estrategias de colaboración exploratorias. Estas estrategias además de implicar un esfuerzo importante de adaptación, pasan por derribar rutinas institucionalizadas. No obstante, los beneficios que se derivan de ellas y de su aprendizaje, permiten a la empresa adaptarse al entorno penetrando en nuevos mercados, y ganando competitividad.

*La revista científica Proceedings of the IEEE es una de las revistas de mayor prestigio internacional en al ámbito de la ingeniería y ocupa la segunda posición en su categoría en el ranking internacional de las revistas científicas más citadas que elabora el Journal Citation Report (JCR). 

No hay una fórmula exacta, ni un patrón definido de los pasos que debe da la pequeña empresa a la hora de diversificar, pero sí que hay algunas pautas que facilitan o impulsan la diversificación dentro de las empresas. La principal, tras definir el objetivo, es la de ir poco a poco, avanzando con pequeños pasos, pequeños gestos. Aunque se trate de una comparación muy simple, recurrente quizá, se trata de ir cuidando a la empresa como si de una planta se tratara. Hay que sembrar-regar-cuidar la planta hasta que al fin comienza a dar frutos. Cuando se trata de diversificar hay que hacer algo similar pero en este caso la semilla es la persona (el trabajador) y por tanto tenemos que: fomentar su participación; motivarlo y premiar su buen hacer; liberarlo de sus rutinas diarias para que pueda innovar; dotarlo de formación aplicada a las necesidades de la empresa; facilitar su relación con el cliente y otros agentes; interaccionar con el entorno, y permitir que conozca las últimas novedades y el funcionamiento de otras empresas a través de ferias o visitas; comunicarle en todo momento y de manera transparente el devenir de la empresa.

Estos mensajes han sido compartidos entre ocho pequeñas empresas guipuzcoanas (menos de 50 empleados) que han participado en el proyecto piloto sobre Innovación Organizativa y Diversificación promovido por Orkestra con el apoyo de Hobest y la financiación de la Diputación Foral de Gipuzkoa y el Fondo Social Europeo. Estas empresas pertenecían a un colectivo muy castigado por la crisis, pequeñas empresas de sectores industriales auxiliares, que no poseen producto propio. A través de cuatro talleres y visitas individualizadas a las empresas, se han compartido experiencias, aportado pautas para diversificar dentro de las empresas teniendo en cuenta cada una de las circunstancias particulares. Los talleres comenzaron con la presentación de un marco teórico inicial, diseñado por Orkestra, en el que se definían algunos aspectos clave de innovación organizativa para que, a través de la captación de oportunidades se avanzara hacia la diversificación. Tras conocer la realidad de cada una de ellas, se evolucionó en el contenido de dicho marco, y se trató de posicionar a cada una de ellas dentro de él para que a partir de ahí puedan ir trabajando en los pasos a dar para poder alcanzar el objetivo final.

El proyecto que comenzó en noviembre de 2013 acaba de terminar con una sesión con las agencias de desarrollo, Diputación Foral de Gipuzkoa y SPRI, donde se han mostrado los resultados y se han presentado las impresiones de estas ocho empresas.

Con vistas al futuro el objetivo de Orkestra es el de continuar trabajando con otros agentes para poder crear capacidades endógenas en el resto del territorio en este ámbito. Se busca, a su vez, que las agencias de desarrollo tengan un papel en este ámbito y que puedan alimentarse del input del proyecto.

 Henar Alcalde y Lorea Larrabeiti, Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad, Universidad de Deusto.

La RAE define “transformar” como un verbo transitivo que implica hacer cambiar de forma a alguien o algo. Esta definición vaga y fría, cobra un significado más terrenal cuando le añadimos el adjetivo “organizativa”, que corresponde a la asociación de personas reguladas por un conjunto de normas en función de determinados fines.  La transformación organizativa, tal y como la reconoció la OCDE en 2005, es una innovación per se que implica nuevas prácticas empresariales, formas de organización del lugar del trabajo y maneras de organizar las relaciones exteriores de la empresa.  El tamaño empresarial es uno de los principales factores que condicionan este tipo de estrategias de cambio.

Así, en el caso de las PYMEs, su pequeña dimensión, el alcance concentrado de sus actividades, y una gestión más centralizada e informal, así como los limitados recursos humanos y económicos, influyen en su capacidad de respuesta a la presión del entorno. Su capacidad de innovar y transformarse, por tanto, es más limitada.

El comportamiento interno de la organización, en estos casos, es determinante para su supervivencia, sobre todo, en aquellos contextos de incertidumbre donde surgen nuevas amenazas, pero también pueden surgir nuevas oportunidades.

La capacidad de poder transformar la organización es en muchas ocasiones clave, para apoyar la competitividad de la PYME, a través de un aumento del desempeño económico de la empresa,  un efecto “amplificador” de otros tipos de innovación tecnológica, y contribuir al aprendizaje organizativo.

No obstante, muchas PYMEs bien sea por desconocimiento, falta de recursos o por las obligaciones propias del día a día, no inician procesos de cambio organizativo.

Para apoyar y concienciar a las PYMEs de la necesidad de transformar su organización, para alcanzar los objetivos planteados, o simplemente garantizar su supervivencia, desde Orkestra, se detectó, que las agencias de desarrollo comarcales podían funcionar como agentes facilitadores en esta labor, puesto que mantienen una interacción directa y continua con el tejido empresarial de su territorio. Es por eso por lo que iniciamos el proceso de capacitación de las Agencias de Desarrollo para que éstas puedan facilitar y apoyar el desarrollo de estos procesos en las PYMEs de su comarca.

Se trata de una iniciativa que las Agencias de Desarrollo agradecen y ven necesaria para contribuir al tejido productivo del territorio, desde su papel como agentes de apoyo, tal y como se puede ver en este vídeo.

La transformación organizativa de las PYMEs es un proceso continuado y diverso, desde el punto de vista que cada caso es distinto y requiere de diversos pasos y conocimiento, para poder dar con la receta que se adecue mejor a cada una de las realidades. La idea es que las agencias de desarrollo puedan contar con unas pautas a seguir a fin de definir mejor los ingredientes necesarios para poder poner en marcha estos procesos.

Filantropía, responsabilidad social corporativa… las acciones empresariales orientadas a la sociedad han respondido históricamente atenuar las externalidades negativas que la actividad industrial ejerce en la ciudadanía. Estas estrategias, buscaban principalmente crear conciencia en la sociedad de que la empresa se implicaba en su bienestar con el objetivo de mejorar su reputación y para ello se destinaban parte de sus recursos, como el pedazo sobrante de la tarta que supone el negocio empresarial.

La crisis, como no podría ser de otra manera, ha afectado a este tipo de acciones “más filantrópicas”, de la misma manera que ha llevado a las empresas a reconsiderar su actividad. Ante esta situación Porter y Kramer presentan en 2011 un nuevo concepto conocido como: CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO, en inglés “creating shared value”.
¿A qué atiende este término? A un cambio dentro de la cultura empresarial que considera el propio negocio como una manera de satisfacer las necesidades sociales. Convirtiéndose “lo social”, no en una porción marginal, sino en un ingrediente principal de la tarta entera.

Asumir o aplicar esta política empresarial, a primera vista, parece algo lógico, razonable, simple… Sin embargo, cuando profundizamos un poco más, en el “cómo”, en la manera de promover esta estrategia pueden surgir ciertas dudas. Para ello, Porter y Kramer proponen tres herramientas:

• Reconcebir productos/ servicios y servir a potenciales nuevos clientes (colectivos desatendidos por el negocio tradicional).
• Mejorar la eficiencia de la cadena de valor en términos de uso de recursos (energía, agua, materias primas), logística, o capacitación de proveedores.
• Mejorar el entorno empresarial local a través de la creación de clústeres.

Sin embargo, estas tres propuestas no deberían de interpretarse como receta universal, sería erróneo. El territorio importa y es necesario considerar cómo se adaptan estas herramientas a las diferentes realidades regionales. Particularmente en el caso de Euskadi el territorio cuenta con elementos que pueden ayudar y facilitar esta creación de valor compartido dentro de la empresa, y por tanto, lo lógico es aprovechar este recurso. Concretamente, contamos con una estructura potente de clústeres que no debemos ignorar en esta construcción de valor compartido.

Los clústeres son capaces de detectar sensibilidades sociales que las empresas por sí solas no podrían, facilitan la colaboración interempresarial, entre clústeres, con la administración pública y otros agentes de interés… conocen bien su área de actuación y tienen un arraigo y una experiencia histórica reseñable en nuestro territorio, su potencial radica en su rol como plataformas o herramientas que impulsen estrategias de valor compartido a nivel empresarial, contribuyendo simultáneamente a satisfacer objetivos económicos y sociales del territorio. Por tanto ¿Por qué no considerar los clústeres como un instrumento más que posibilita cocinar esa tarta?

Henar Alcalde & James Wilson

Existen múltiples definiciones y marcos teóricos sobre qué es innovación no-tecnológica y que supone aplicar este tipo de innovación en la empresa. No obstante, la ambigüedad del término no ayuda a familiarizar este concepto en el ámbito empresarial lo que dificulta su adopción, pero ¿Qué es innovación no tecnológica? ¿Qué supone ser innovador en términos no-tecnológicos? y ¿Qué implicaciones tiene este tipo de innovación para la empresa?

En principio, en sentido más purista (Manual de Oslo, 2005) la innovación no-tecnológica incluiría aquellas innovaciones comerciales (relacionadas con el precio, promoción, o diseño del producto), y organizativas (asociadas al desarrollo de nuevas prácticas empresariales, enriquecimiento del puesto de trabajo, y gestión de las relaciones exteriores de la organización con otros agentes). Sin embargo, de acuerdo con este manual, en algunos casos la barrera entre innovación de producto y comercial es a menudo es muy fina, al igual que la diferenciación entre algunas innovaciones de proceso y organizativa, por lo que son múltiples las aclaraciones y excepciones que podemos encontrar.

Asociada al propio concepto, otra característica que no apoya la “popularidad” de la innovación no-tecnológica es la intangibilidad de este tipo de innovación. Es difícil convencer a empresas que están sumidas en el día a día, pensar en términos abstractos, sin tener la idea o figura de un prototipo (producto) que ejerza de bote salvavidas o revulsivo en situaciones adversas.

Esta intangibilidad, se ve agravada por la dificultad de la innovación no-tecnológica de producir efectos directos en el desempeño económico. Las empresas cuando innovan asumen riesgos económicos, y tensiones internas. Su disposición a aventurarse en el camino incierto de la innovación radica en la esperanza de (entro otras cosas) ver mejorada su rentabilidad económica. Resulta difícil evangelizar sobre las bondades de la innovación organizativa o comercial cuando los efectos en la competitividad empresarial son indirectos en el largo plazo.

Todo lo expuesto anteriormente apoya el argumento de muchas pequeñas y medianas empresas cuando señalan que “La innovación la innovación no-tecnológica, no es para mí” …

Sin embargo, lo anterior sería una visión bastante limitada del potencial empresarial. La innovación no-tecnológica es vital para la sostenibilidad empresarial. En primer lugar, porque este tipo de innovación ejerce un importante efecto directo en indicadores intermedios como son productividad, satisfacción laboral, reducción de costes laborales, reducción de costes de producción, desarrollo de nuevos productos, penetración en nuevos mercados (diversificación en otros sectores), o internacionalización.  Estos indicadores intermedios son los responsables en última instancia de tener unas cuentas saneadas, y lograr una sostenibilidad empresarial.

En segundo lugar, en términos de estrategia empresarial es crucial evolucionar hacia empresas ambidiestras que sean capaces de desarrollar innovaciones tecnológicas (producto y/o proceso), y no-tecnológicas (comerciales y/o organizativas). La combinación de ambos tipos de innovación supone una palanca competitiva importante en la innovación. Así, por ejemplo, el desarrollo de innovaciones organizativas basadas en la transparencia y mejora de la comunicación interna, el fomento de relaciones con el exterior, la formación y desarrollo de capacidades del trabajador, la mejora de procesos, y la motivación de la persona, permitiría el desarrollo de una organización creativa, con conocimiento diverso, recursos heterogéneos, personas motivadas, y dispuestas a aprender, tendría un efecto exponencial en la exploración de  nuevas oportunidades de innovación, y adaptarse mejor al entorno explotando las fortalezas actuales.

Para poder apoyar estos argumentos, es importante la sensibilización, diseñar o generar espacios que permitan a las empresas intercambiar experiencias, conocer casos de éxito (y de fracaso) para perder el miedo a desarrollar este tipo de innovación no-tecnológica, y aprender sobre cómo hacerlo. De igual modo, también es importante promover una evaluación de programas basada en estándares de resultados que permita a las instituciones públicas diseñar programas ajustados a las necesidades empresariales.

Lo ideal, es que todo esto ayudar a en el impulso de muchas empresas en su actitud sobre la innovación no-tecnológica, y declarar: “si, la innovación no-tecnológica, si es para mí”.

Algunas de estas reflexiones fueron recogidas el pasado 8 de febrero en los Quality Innovation Awards de Euskalit.